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Wie agil ist das AGIL-Schema?

February 18, 2019

Stefan Kühls erfrischend schlecht gelaunte Auseinandersetzung mit der in der deutschsprachigen Managementphilosophie angeblich (es fehlen Referenzen) verbreiteten Gleichsetzung der von Softwareentwicklern propagierten Ideen eines „agilen“ Managements mit einem unter dem Namen „AGIL-Schema“ bekannten analytischen Instrument des Soziologen Talcott Parsons in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung vom 13. Februar 2019 leidet unter mindestens zwei Missverständnissen. Es lohnt sich, diese in aller Kürze zu benennen, weil der Autor bei Weitem nicht der einzige ist, der diese Fehldeutungen vornimmt.

Weiterlesen… soziopolis, 18. Februar 2019

7 Comments
  1. Peter Bormann permalink

    Hallo, Herr Prof. Baecker!

    Der Versuch, agile Ansätze mit dem AGIL-Schema von Parsons kurzzuschließen (welche agilen Autoren / Autorinnen auch immer das versucht haben mögen) ist eigentlich keiner Diskussion würdig, weil das eher Unsinn ist.

    Und mir ist niemand aus dem relevanten englischsprachigen agilen Umfeld bekannt, der so etwas tun würde (was auch der schon in der Regel fehlende soziologische Background der agilen Autoren / Autorinnen ausschließt).

    Wenn überhaupt, dann würde man auf die Theorie “komplexer adaptiver Systeme” (Santa Fé läßt grüßen) rekurrieren, siehe bspw. “Management 3.0” von Jurgen Appelo. Aber auch das erfolgt ohne große organisations- oder sozialwissenschaftliche Ansprüche. Ein Unternehmen ist dann einfach ein komplexes adaptives System mit den zugehörigen Attributen (Komplexität, soziale Emergenz, Non-Linearität, etc.), ohne dass hierbei in die begriffliche Tiefe gegangen würde.

    Kurzum: Agile Ansätze sind sehr an den praktischen Erfordernissen einer Organisation (v.a. von Firmen) orientiert, was ein entsprechendes Theorievakuum mit Blick auf die Informatik, Organisationstheorie, Soziologie, etc. impliziert. Wenn es zu Theoretisieren kommt, dann eher im Sinne einer Art nicht-akademischen “Reflexionstheorie”.

    Doch auf diese Punkte möchte ich hier gar nicht tiefer eingehen, sondern eher auf einige andere Aspekte, die Sie in Ihrer Replik an Stefan Kühl formulieren. Dabei lege ich primär eine Informatik- und Startup-Sicht zugrunde:

    1) Zur Entstehung der “agilen” Ansätzen in der Software-Entwicklung (Extreme Programming mit testgestriebener Entwicklung, Crystal, Scrum, Feature Driven-Entwicklung, etc.).
    a) Mit dem Übergang von der Massenproduktion (der präsiebziger Jahre) zur Individualisierung der Kundenwünsche seit den 1970er Jahren hat das “nicht direkt” etwas zu tun.

    Das hängt vielmehr damit zusammen, dass die zunehmende Komplexität von Software Ende der 1960er Jahre in eine “Software-Krise” mit Zeit- und Kostenexplosionen, Projektabbrüchen, etc. eingemündet ist (http://www.uni-protokolle.de/Lexikon/Softwarekrise.html). Die Reaktion der Informatik war eine “ingenieurswissenschaftliche”. Das heißt: Software-Entwicklung wurde in der Folge gerne als Software Engineering mit schwergewichtigen, dokumentenzentrierten Vorgehensmodellen (Wasserfallmodell, Spiralmodell, Rational Unified Process, etc. ) angesehen, wobei man sich diesbezüglich an etablierten Bau- und Produktionsprozessen orientierte.

    Mit Francois Jullien / Niklas Luhmann kann man diese sequenziellen Vorgehensmodelle, die auf dem Ideal eines perfekten Modells oder Plans beruhen, auf die ontologische Tradition Alteuropas
    beziehen: Ziel-Zweck-Mittel-Relation, Kausalitätsdenken, rationale Dekomposition von Kompliziertem in Einfaches, Orientierung an einer stabilen Umwelt, die sequenziell-voluntaristische Exekution von Plänen und Modellen, etc.

    Das hat zum einen dokumentenzentrierten Steuerungs-, Kontroll- und Planbarkeitsillusionen Vorschub geleistet. Aber das konnte nicht verhindern, dass mittlere und größere Software-Projekte weiterhin in schöner Regelmäßigkeit gescheitert sind.
    Zum anderen hat das zu einem “modellgetriebenen” Vorgehen geführt, bei dem die perfekten Modelle direkt in Code übersetzt werden soll(t)en (idealiter mit minimaler oder keiner menschlichen Intervention). Aber auch hier konnte die manuelle Software-Entwicklung, bspw. im “Geschäftsprozessmanagement” mit BPEL / BPMN, nicht völlig wegrationalisiert werden.

    Als Reaktion auf das Scheitern sowohl der schwergewichtigen, dokumentenzentrierten Vorgehensmodelle als auch der modellgetriebenen Entwicklung haben sich vielfältige “agile” (= leichtgewichtige) Ansätze herausgebildet, die sich von der Orientierung am perfekten Plan und am perfekten Modell abgewandt haben. Nun stehen vielmehr Praktiken (Paarprogrammierung, radikale Testorientierung, schnelles orales Feedback, ständige Kundeneinbindung, etc.) im Vordergrund, so dass Komplexität sachlich (Anforderungen), sozial (wer sind die Endnutzer?) und zeitlich (radikale Verkürzung der Planungshorizonte) dynamisch kleingearbeitet wird.
    Dieses dynamische Handling soll die Erfolgschancen in allen drei Komplexitätsdimensionen erhöhen und damit die Software-Entwicklung erheblich verbessern.

    2) Die Agilisierung der Organisation
    Man konnte rasch feststellen, dass eine Agilisierung der Software-Entwickler alleine nicht ausreicht,
    sondern dass hier cross-disciplinary teams (Designer, Domän-Experten, etc.) zum Einsatz kommen müssen, was sich jedoch mit den Silos in funktional strukturierten Organisationen beisst.

    Zugleich stellte man fest, dass auch Management-Koordinationsleistungen (über Projektmanager hinaus) wichtig sind, insbesondere beim Management diverser cross-disciplinary teams in einer Organisation.

    Danach konstatierte man, dass sich trotzdem nicht genügend positive Effekte allein durch die Agilisierung der Team-Ebene einstellten, so dass man seit einiger Zeit auf “Business Agilität” bzw. eine zunehmende Agilisierung aller Organisationsbereiche (agile Skalierung) abzielt.

    Das stellt freilich nicht nur das organisatorische Hierarchieprinzip, sondern die “gesamte” funktionale Strukturierungsweise der Organisation auf eine harte Belastungsprobe. Das aktuelle Dilemma ist daher: Ohne Hierarchie und funktionale (Sub-)Differenzierung scheint es nicht zu gehen. Mit ihnen geht es aber auch nicht (gut). Und zwischen diesen beiden Extremen drohen agile Coaches in etablierten Organisationen genauso zerrieben zu werden, wie andere prä-agile Change Agents schon vor ihnen.

    3) Die Problematik geht freilich über agile Ansätze und etablierte Organisationen hinaus
    und mündet in eine generelle “Innovationsproblematik” ein

    (Innovative) Startups haben mit allen drei Komplexitätsstufen bei der Generierung eines viablen und skalierbaren Geschäftsmodells zu kämpfen. Also:
    * Soziale Komplexität: Wer sind überhaupt unsere Kundinnen und Kunden, die bereit wären, für unser Produkt bzw. unsere Dienstleistungen Geld auszugeben? Wie stehen wir zu potenziellen Konkurrenten, Lieferanten und Nachahmern? etc.
    * Sachliche Komplexität: Was (Produkt / Service) bieten wir überhaupt an, das monetarisierbar ist?
    Und können wir hier Schutzmechanismen (Patente, etc.) einziehen? etc.
    * Zeitliche Komplexität: Wie schnell können wir unser Produkt / unseren Service entwickeln? etc.

    Hier haben bis vor ca. 15 Jahren folgende Ansätze dominiert:
    * Blind drauflos rennen (Analogie bei obigen IT-Vorgehensmodellen: blindes Drauflosprogrammieren ohne jeglichen Ansatz).

    * Die Umsetzung eines perfekten Plans (z. B. Business Plans), der sich teilweise wiederum an den ontologischen Vorstellungen Alteuropas (siehe oben) orientiert hat.

    Beide Ansätze weisen minimale Erfolgschancen auf und münden in eine “massive” Verschwendung von Ressourcen (Lebenszeit, Energie, Geld, etc.) ein.

    Ansätze wie “Lean Startup” (Eric Ries, Ash Maurya), Customer Development (Steve Blank), etc.
    haben dann ähnliche Schlussfolgerungen gezogen wie die agilen Ansätze in der IT:
    * Radikale Verkürzung der Planungshorizonte
    * Frühzeitige Einbeziehung von Testkunden
    * Radikale Lernorientierung in der Sachdimension (Feedback-Schleife von Bauen, Testen / Messen und validiertem Lernen),
    um die sachlichen, zeitlichen und sozialen Dimensionen der Komplexität mit größerer Erfolgswahrscheinlichkeit kleinarbeiten zu können.

    Das lässt sich mit zwei Problemzonen verbinden:
    * Traditionelle funktionsorientierte Organisationen mögen vieles sein. Aber Kreativität und Innovation, insbesondere auf der Ebene der Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen, gehören idR nicht dazu (wenn man Forschungsabteilungen, Innovation Centers, etc. einmal ausnimmt). Sie wären daher gerne so innovativ wie Startups, wenngleich in einem hierarchisch-funktionsorientierten Gewand. Die heutige Zauberformel lautet daher: “(Business) Agilität” (inkl. Intrapreneurship).

    * Startups mögen anfangs chaotisch und innovativ sein. Aber sie riskieren mit ihrer Etablierung und Skalierung genau das zu werden, was etablierte Firmen bereits sind: hierarchisch, funktional, unkreativ und nicht innovativ, selbst wenn sie schon von Anfang an agilen (Team-)Ansätzen folgen.

    4) Mein persönliches Fazit:
    Wahrscheinlich gibt es weder für Startups noch für etablierte Organisationen diesbzgl. ein “Patentrezept”. Jede Organisation muss ihren eigenen “Mix” aus Hierarchie, Netzwerk, Agilität, Innovations- und Lernorientierung, Resilienz, funktionaler Differenzierung, Organisationskultur, etc. finden.

    Aber zu einer Zeit, da sich AIs / Roboter anschicken, viele Routine- und Standardaktivitäten wegzurationalisieren, wird das Finden eines solchen “Mix” gewiss nicht einfacher.

    Ganz abgesehen davon, dass viele Arbeitnehmer / innen mit den erhöhten Anforderungen in Sachen beschleunigtem Lernen, Innovation, Kreativität, Selbstorganisation und eigenständigem Denken tendenziell überfordert zu sein scheinen – von dem mitunter unzureichenden digitalen Skillset (gerade in Deutschland) gar nicht erst zu sprechen…

    • Hallo Herr Bormann, vielen Dank für Ihre hoch willkommenen Klarstellungen aus der Sicht eines theoretisch aufgeklärten Praktikers. Ich gehe das Ganze ja von einer organisationstheoretischen Seite an und würde behaupten, dass ich zu ähnlichen Ergebnissen komme wie Sie. Siehe dazu meinen Aufsatz “Agilität, Hierarchie und Management“. Ich bleibe dran, auch ohne Auftrag.

      • Peter Bormann permalink

        Ja, ich vermute, dass sich bei Ihnen ähnliche Ergebnisse einstellen – wenn man von den terminologischen Differenzen und den Disziplinunterschieden (Soziologie / Informatik) abstrahiert.

        Dabei scheint mir die “Beobachtung” gar nicht so sehr das Problem zu sein, so dass sich in vielen Gesprächen (zumindest nach meiner Erfahrung) oftmals mehr oder minder Konsens einstellt.

        Die Schwierigkeit (zumindest bei meinen eigenen, aktuellen Startup-Projekten) ist vielmehr, die ganzen Ansätze zur Geschäftsprozessmodell-Entwicklung / -Validierung, zur Skalierung (inkl. der Problematik der passenden Kennzahlen), agile Verfahren (Scrum / Kanban, Design Thinking, etc.), Holakratie, kollegial geführtes Unternehmen zuerst einmal zu verdauen und konkret zu “kompatibilisieren”
        – und das auch, weil Hierarchie und funktionale Differenzierung immer irgendwie (zumindest implizit) mitlaufen.

        Eigentlich hatte ich gehofft, dass mein Wissen bzgl. der Theorie sozialer Systeme (insbesondere der Organisationstheorie) / Formanalyse hier als eine Art “Framework für die verschiedenen Ansätze zur Startup- bzw. Organisationsentwicklung” fungieren könnte. Aber so richtig gelingt mir das nicht.

        Fündig wurde ich bislang nur bei Mark Lambertz (2018), “Die intelligente Organisation: Das Playbook für organisatorische Komplexität”, der als Organisationsentwickler das “Viable System Model” (Stafford Beer) wiederbelebt, weil punktuelle “Interventionen” (agil hier, lean da, holakratisch light dann woanders, etc.) nicht immer sehr viel bringen. Allerdings würde ich das VSM im Sinne Luhmanns / ihrer Formanalyse (teilweise) reformulieren.

        Insofern meine Frage: Gibt es eigentlich systemtheoretisch / formanalytisch inspirierte Texte, die sich “konkret” mit dem Design von innovativen Organisationen vor dem Hintergrund der heutigen Diskussion um Intrapreneurship (LeanStartup und Co), Agilität, Holakratie / Soziokratie (als Entscheidungsverfahren), etc. auseinandersetzen? Auch Fallstudien wären in dieser Hinsicht (wie das auch bei Mark Lambertz der Fall ist) sehr interessant.

        Wenn Sie in dieser Hinsicht jedenfalls einige Tipps für mich hätten, dann wäre ich Ihnen sehr dankbar!

        Einstweilen herzlichen Dank für den Link zu Ihrem Aufsatz. Den Text lese ich mir im Laufe dieser Woche noch durch.

      • Wir planen gerade ein Forschungsprojekt zum Innovationsdesign von KMUs an den Schnittstellen von Mensch, Maschine, Betrieb, Wirtschaft und Gesellschaft. Das wird ohne einige Innovationen auch in der Theorie nicht gehen. Vielleicht fällt dabei etwas ab, was Sie brauchen können. Im Übrigen ermutige ich Bachelor- und Masterarbeiten zum Thema, kann dafür aber nur wenige Studierende begeistern.

  2. Peter Bormann permalink

    * Forschungsprojekt: Das hört sich spannend an. Es wäre toll, wenn Sie dazu bspw. auf dem Catjects-Blog zu gegebener Zeit etwas schreiben könnten!

    * Bachelor- / Masterarbeiten: Das wundert mich “sehr”, dass sich dafür nur wenige Studierende erwärmen können. Denn das ist nicht nur state-of-the-art (v.a. wenn man noch AI- und Data-Science-Perspektiven hinzunimmt), sondern auch intellektuell spannend sowie praktisch von eminenter Bedeutung für Startups sowie für das Intrapreneurship bzw. die Innovationen in etablierten Organisationen.
    Aber gut, man kann niemanden zu seinem Glück “zwingen” 🙂
    Andererseits könnte ich mir vorstellen, dass sich die Theorie sozialer Systeme und die Formanalyse, wenn diese Ansätze den Arbeiten zugrunde gelegt werden sollten, nicht zu unterschätzende Einstiegshürden darstellen. Denn soviel theoretische Komplexität ist nicht
    unbedingt leicht oder schnell zu verdauen…

    Einstweilen behelfe ich mir damit, das besagte VSM systemtheoretisch / formanalytisch zu reformulieren und dann die anderen erwähnten Ansätze entsprechend einzubinden, so dass ich das intellektuell besser in einem Meta-Framework verarbeiten kann.
    Ob und wie das startuppraktisch alles realisiert wird, steht freilich nochmals auf einem anderen Blatt 🙂

    • ich wünsche Ihnen mit dem VSM viel Glück. Stafford Beers Konzept der “algedonic loops”, abgleitet von algos, pain, und hedos, pleasure, kommt meinen Plädoyer für eine stärkere Differenzierung und bessere Integration von Poitiv- und Negativsprachen im Verständnis der Selbstorganisation von Unternehmen sehr entgegen. Siehe mein Produktkalkül (Merve, 2017).

      • Peter Bormann permalink

        Exzellent!

        Ihr “Produktkalkül”-Buch hatte ich noch auf meiner Leseliste.
        Ich bin aber noch nicht dazugekommen, es zu lesen. Das ziehe ich jetzt vor.

        Besten Dank für den Hinweis zur passenden Zeit! 🙂

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